Situação ao final do Sprint 6, comparada à linha de base do Sprint 1 e às metas fixadas nas Etapas 2 a 4. A faixa lateral colorida marca o indicador que ainda não atingiu a meta.
02
Métricas de fluxo
Medem a velocidade e a previsibilidade da entrega. Lead Time conta da priorização no backlog até a produção; Cycle Time conta do início do desenvolvimento até a produção; Throughput conta itens concluídos por sprint.
Lead Time e Cycle Time
Média por sprint, em dias corridos
Lead Time (médio)Cycle Time (médio)Cycle Time (percentil 85)
Decisão que apoiaCom Cycle Time p85 em 7,9 dias, o gerente pode assumir compromisso de prazo com 85% de confiança — "entregamos em até 8 dias úteis" deixa de ser promessa e passa a ser previsão. A queda da razão p85/média de 1,70 para 1,49 indica que o processo ficou mais previsível, não apenas mais rápido.
Throughput e Trabalho em Progresso
Itens concluídos por sprint · WIP médio simultâneo
Throughput (itens/sprint)WIP médio
Decisão que apoiaAs duas curvas juntas demonstram a Lei de Little na prática: reduzir o WIP de 8,4 para 6,3 elevou o Throughput de 8 para 12 itens. É a evidência que autoriza o gerente a recusar trabalho novo em paralelo — limitar WIP entregou mais, não menos.
03
Análise de valor agregado (EVMS) e queima de escopo
O EVMS responde a duas perguntas que o Burn-down sozinho não responde: o quanto já foi entregue vale o que foi gasto, e a que custo o projeto terminará se nada mudar.
Valor Planejado, Agregado e Custo Real
Curvas acumuladas em reais, ao longo do Ciclo 2
PV — Valor PlanejadoEV — Valor AgregadoAC — Custo Real
Decisão que apoiaA curva EV abaixo de PV e de AC ao mesmo tempo significa: entrega-se menos do que o previsto e gasta-se mais do que o entregue vale. Com CPI 0,91, terminar o escopo custará R$ 105.380 (R$ 9.380 acima do orçado). O gerente tem três opções mensuráveis: aportar a diferença, cortar 6 itens de escopo ou estender o cronograma — e agora com número, não com intuição.
Burn-down de escopo
Itens restantes: real × ideal
Escopo restante (real)Linha ideal
Decisão que apoiaA distância constante entre as curvas mostra que o atraso foi acumulado no início e nunca recuperado. Sinaliza ao gerente que replanejar cedo teria custado menos do que acelerar no fim.
Decisão que apoiaSPI e CPI transformam "estamos atrasados" em uma taxa. Como ambos convergiram de 0,73–0,80 para 0,91 ao longo do ciclo, a tendência é de recuperação — o que sustenta a decisão de manter o plano corrente em vez de reestruturar a equipe no meio do caminho.
04
Variáveis de controle da qualidade
Fluxo e custo medem a entrega; estas medem se a entrega é sustentável. Sem elas, um Throughput crescente pode significar apenas que a equipe passou a entregar defeitos mais rápido.
Cobertura de testes e eficiência de remoção
Módulos críticos (Pagamentos e Sinistros) · em %
Cobertura de códigoDRE — defeitos contidos antes da produção
Decisão que apoiaA DRE cruzou a meta de 85% no Sprint 6, validando o investimento em automação aprovado na Etapa 4. Cobertura em 83% ainda está 2 p.p. abaixo do portão de liberação (G3), o que mantém o bloqueio de release ativo — decisão automática, sem negociação caso a caso.
Defeitos críticos que escaparam para produção
Severidade S1 · por sprint
Defeitos S1 em produção
Decisão que apoiaTrês sprints consecutivos sem escape crítico é o sinal que permite ao gerente reduzir a janela de hotfix de plantão e realocar capacidade para escopo novo. Um único sprint com escape reabre a discussão — por isso a métrica é lida por tendência, nunca por ponto isolado.